『지름길은 없다』 리뷰

지름길은 없다.

위대한 산업재 기업이 전하는 장기 승자의 길

원서: "lesson from the titans" - 스콧 데이비스, 카터 코플런드, 랍 워트하이머

번역서: "지름길은 없다." - generalfox 옮김

 

저자 3명은 산업·기업을 분석했던 경제 애널리스트들로, 한 세대 전 주요 산업재 기업들을 사례로 다룬다.

경영자의 다양한 면모(행동/전략/가치관/선택)를 사례로 풀어가면서, 조직과 구성원이 지켜야 할 중요한 것들을 강조한다.

 

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몇몇 내용을 읽고, 느낀 점을 정리해 보겠다.

내용 중 일부

"문화가 행동과 인센티브의 결과물이지, 직접적인 원인은 아니다. 달리 말해 문화는 기업 최고위층이 원하는 방향으로 주입할 수 있는 것이 아니다. 문화를 어떤 단어로 규정하든 중요한 것은 실제 행동이다."

 

"회의실에 앉아 문화를 떠들기는 쉬워도 말단 관리자가 진심을 다해 실천하지 않거나 조직의 가장 아래까지 스며들지 않는다면 아무 의미가 없다."

 

"관리자가 제품의 결함을 가볍게 넘긴다면, 그 아래 직원들은 어떻겠는가"

(이런 느낌의 문장이 있었는데 못 찾겠다.)

내 생각

조직 문화는 '조직이 지향하는 기조와 방향, 또는 띄고자 하는 성격과 가치' 를 의미한다.

 

조직의 문화를 결정하는 것은 '임원'
그 문화를 실제로 뿌리내리게 하는 것은 ‘관리자’ (가장 낮은 단계부터 상위 단계까지 모든 계층의 관리자)

 

아래에서 문화를 쌓아 올려도, 임원이 정한 회사의 정책이나 방향과 맞지 않으면 성과로 인정받지 못하고 확산되지 않는다.

반대로 임원이 문화를 회사의 근간으로 삼고자 하더라도, 실무 관리자가 그에 부합하지 않으면 퍼져 나갈 수 없다.

 

그래서 가장 이상적인 건, 임원이 조직의 문화와 방향을 정하고, 그에 맞는 관리자를 엄격히 선별하고 관리하는 것이라 본다.

내용 중 일부 (다나허 비즈니스 시스템)

"거대한 도약을 염두에 두는 원대한 목표가 아니라 모든 직원이 힘을 합쳐 측정하고 추적할 수 있는 작은 변화가 중요하다. 시간이 흘러도 흐트러지지 않고 제대로 실행하기는 몹시 어렵다."

 

"지속 개선이 아니라 목표치를 염두에 둔 직원은 고지에 이르자마자 개선을 멈춘다."

 

"어마어마한 성공을 거둔 후에도 편집증에 가까울 정도로 계속 실험하고 수정하며 빠른 변화를 몰아붙이는 다나허 같은 기업은 이제껏 본 적이 없다. ~~~ 진정 뛰어난 임직원과 문화는 성공을 지속하려면 재창조가 중요하다는 점을 잘 아는 듯하다."

 

"다나허는 시각화를 활용해 프로젝트를 관리해야 한다고 믿는다. 짧게 끝나는 정기 회의도 시각화 자료를 화면에 띄워둔 채 진행하는 것이 원칙이다."

 

"각자 할 일을 알아보기 쉽게 적어두고 뒤처지는 사람이 있다면 빨간색 펜으로 집중할 부분을 표시한다.

나쁜 소식이 더 빨리 퍼지고 책무성을 최대한 강화하며 완수한 과업을 계속 표시해 간다. 여기에서 이메일이나 엑셀로는 불가능한 피드백이 작동한다. 시각화는 단순하지만 강력한 도구다."

 

"DBS는 단순하다. 임직원에게 할 일을 상기하는 도구 모음에 지나지 않는다.

중요한 것에 초점을 두라. 시각화 도구를 활용하라. 사소해 보이는 세부 사항을 잘 관리하라. 중요한 것을 측정한 결과에 바탕을 두고 매일 조금씩이라도 개선하라."

내 생각

기업에서 원대한 목표를 실행할 수 있는 주체는 '임원' 이다.

원대한 목표는 기업의 많은 자원을 필요로 하며, 일반 실무자의 권한이 아니다.
원하든 원치 않든, 대부분의 실무자는 구조 안에서 하나의 부품으로 기능할 뿐이다.

 

원대한 목표를 실현하고 싶다면, 관리자, 더 높은 관리자, 임원으로 올라가야 한다.

그래야 회사 리소스를 어떻게 사용할지 결정할 권한과, 그 선택에 따른 책임을 가질 수 있다.

DBS

DBS = 다나허 비즈니스 시스템 ≈ 지속 개선 문화

지속 개선 문화는 조직 프로세스에 여러모로 좋은 방향이다.

 

(기업 사회에서 이루고자 하는 목표)

A: 누군가는 원대한 목표를 원하지 않는다. 현재 자리에 만족하며 책임을 원하지 않는다.

B: 누군가는 원대한 목표를 원한다. 더 높은 자리와 책임을 원한다.

 

지속 개선 문화는

A 직원에게는 나태함과 책임 회피를 방지하고,

B 직원에게는 공정한 평가와 성과 달성의 기회를 줄 수 있다.

시각화

시각화가 대화에 정말 중요한 요소임에 공감한다.

회의를 하거나 논의를 할 때 우리는 다른 것을 바라보는 경우가 너무 많다.

 

과업의 진행 상황을 시각적으로 공유하고, 이를 통해 압박과 피드백이 작용하게 만드는 것은
조직 문화나 프로세스에서 해당 시각 자료를 진정으로 중요하게 여길 때 가능하다.

형식적인 프로세스로 존재하느냐, 아니면 실제로 의미 있는 영향을 주느냐는 앞서 언급한 관리자의 역할이 매우 중요하다.

 

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